本期导读：家电零售行业如何运用行动学习实现业绩倍增？当员工对传统培训已经出现“免疫”的时候，行动学习如何激活员工活力，让业绩动起来？这个案例，可能会让你有所启发。

 

蒋总是中国某高端家电连锁品牌的人力资源总监，业务出身的她，既了解业务，更懂业务需要。因此在安排培训上，特别重视和关注培训对业务的赋能与驱动效果，也注重对中基层管理人员（店长）的培养。多年的经验让她深知，激活业务部门中基层管理者，是提升业绩的关键所在。

 

蒋总曾组织过多种培训的方式，组织员工参与各类课程学习。实际效果并不能够满足经营导向的需要，培训之后，业绩拉动的效果不明显，店长存在的问题依然存在。于是，她便开始寻找一种能最大限度的激发中基层管理者的潜能，提升业绩的培训方式。

 

在高层的领导力行动学习项目上，蒋总深刻地体会到了行动学习在激活团队内驱力和内生智慧上有较强的效果。于是她开始思考，如何在中基层开展行动学习项目。

 

经过了几家机构的比对，最终，蒋总被绩效派行动学习的开创者——众行行动学习研究院（以下简称：众行）方案的核心观点“绩效能力双轮驱动”所打动，因此选择了众行来组织开展此次项目。

 

结合公司的实际情况，众行团队向蒋总提出了几点建议：“组织开展一个行动学习项目，让各大门店的储备店长及正式店长带着核心骨干参与，激发团队的内驱力和内生智慧，带动门店的业绩提升。”

 

几经磨合之后，项目开始启动推进。经过前期调研，该项目最终敲定为“业绩翻番”行动学习项目，以绩效为抓手，通过系统上的拉动解决单点问题。

 

项目以标准的绩效派行动学习项目流程124N1：深度汇谈+启动会+阶段复盘与辅导+总复盘为基本流程开展。

 

在项目参与人员的选择上，众行团队与企业方也用足了“巧劲”，选择“成长意愿度”较高，且业绩有提升空间的门店团队参与项目。最终，在全国各地的门店中选择了标杆店、战略店、重点发展领导人等门店类型的16家门店店长及骨干成员加入项目当中。

 

在项目前期，为了让参与项目的各门店成员对行动学习有初步了解，以便项目顺利推进。众行团队给项目成员们，组织了2期“线上翻转”活动。分别解读了《行动学习使用手册》中的行动学习概念、工具等精华部分，帮助项目成员迅速适应并投入项目当中。

 

启动：达成共识，挑起担子

 

经过了前期的筹备铺垫，不久后，项目进入了启动阶段。深度汇谈作为项目的第一步，也是至关重要的一步。在深度汇谈中，项目成员们需完成“四定”：定主题、定目标、定团队、定机制。

 

在多轮沟通后，项目发起人蒋总提出了“通过配件销售带动员工的主动销售意识，从而提升门店整体销售业绩”的项目主题，并在促动师的“煽风点火”下，设定挑战性目标：“截至项目结束，门店配件及售后配套服务项目销售翻倍”。

 

项目发起人的考虑：

 

在家电行业，家电主体的销售与配件销售成正比。同时，用户对于配件的需求量远大于家电主体。配件销售量的增长，对于门店的业绩的增长有着极大的促进作用。抢占配件的市场占有率，对于各个门店来说都有着重要的意义。

 

众行分析&建议：

 

定课题，一定是企业面临最“痛”的问题，要有足够的重要性和复杂性，并且急需解决，课题选得好，能有“上下同欲”的效果，项目的成功概率能够提升一半。

 

定目标，一定要有挑战性，每个人都有自己能力之内的舒适区，人往往在自己的舒适区工作或学习会比较顺利，并且同时你也学不到太多东西，因为那都是你的能力范围之内的；而定一个挑战性的目标，就是要突破自己，接受自我能力范围之外挑战，无论挑战通过与否，在挑战这个目标的过程中，团队的能力都会有或多或少的提高。

 

在本案例中，众行团队跟项目发起人深入交流，最后选择了一个普遍做得不够好，同时做好之后，店长收入会有极大的提升、门店的整体经营数据也会更健康的一个课题——配件销售业绩的提升。

 

此外，由于各个门店团队之间存在很大的差异性，两两之间的可比性较弱，经验也不可借鉴。基于该情况，在“定团队”的过程，众行团队建议按照门店的类型分成2组A类门店相互PK，3组B类门店PK，共分成5个行动学习项目组。每组约7人左右，由3至4名店长，带领骨干成员组成。

 

同时，还设立1个由采购部门成员组成的行动学习项目组。让作为企业“大后方”的采购部门加入行动学习项目，思考如何为各个门店提供支持，实现业绩增长。

 

次月，“业绩翻番”行动学习项目召开了启动会。项目启动会以群策群力6步法开展。

 

在启动会的过程中，各小组成员以在纸上绘画的方式，共同描绘出目标达成后的美好愿景。这一环节，可激发项目成员们的感性思维，使各成员统一思想并激发行动意愿。同时，项目成员们用SWOT分析，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面临的现状，让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。

 

 

 

各小组成员们在众行团队促动师的引导下，达成了目标共识，纷纷为完成项目目标出谋划策，并共同制定有效可行的行动计划。最后，各小组成员以“认领”的方式，将各自的挑战性任务领走，共同挑起团队的“担子”。

 

进行时：复盘前行，突破业绩难题

 

 

行动学习促动师心法：

 

预判—破局—All in

 

在项目过程中通过复盘，发现标杆，捕捉关键动作。帮助团队萃取成功经验，迁移成自身的有效行动

启动会后，各个门店都铆足了劲，朝着自己制定的目标前进。在项目过程中，先后进行了5次阶段性复盘，1次总复盘。

 

在复盘中，各个团队会将成功经验以故事的形式分享给其他成员，让个人经验汇聚成整个大团队乃至整个企业的智慧。每一次复盘，都能带给各门店成员们不同的启发与领悟，做出了相应的调整。

 

1：拆解“采购”组，深入业务部门

 

第一次复盘时，各个门店已有了初步的成效。

 

为了让采购部门的成员能够更深入、直接的了解各门店的真实需求，并为其提供支持。原先设立的采购部行动学习项目组进行了拆解，小组成员分散到各个业务部门的组别。让他们更近距离参与到每一个业务部门的团队当中，了解业务部门的需求，进一步打通部门的壁垒。

 

2：让“陈列”拉动业绩——陈列大赛

 

项目的评委团队（由众行的顾问导师和企业内部的领导组成）在听取各个团队的汇报中发现，业绩增长比较明显的团体在总结经验的时候，都提到了一个关键点——“门店陈列”。

 

发现了这个关键点后，众行团队促动师开始引导项目成员们对“门店陈列”进行讨论研究。最终得出“门店陈列”是促进业绩增长的“杀手级动作”。“门店陈列大赛”的思路及方案，也在碰撞中“诞生”。

赛前，部分门店的产品陈列存在光线昏暗、摆放随意、分类不明等问题，而大赛举办之后，经过项目成员们的调整，各个门店的产品陈列从产品布局到灯光照明、客户引导等方面，都有了极大的提升。而在陈列大赛结束后，各个门店已经将“陈列”这一关键词融入了经营管理之中。

 

3：提升共识，打造共创型团队

 

在复盘会议上，众行团队促动师发现部分团队中存在一些成员并不认可自己在前期制定下的目标，导致业绩增长缓慢。，团队内部开始出现一些问题。而对目标认同感较强的队伍，业绩已迅速增长。

 

为此，在第三次复盘之后，众行团队围绕“团队共创”主题，组织各门店店长开展了“打造共创型团队”工作坊。将团队共创的方法、技术，全面的教授给各个店长，并要求其回到各门店中，对其他成员进行一次“团队共创”，为团队进行赋能，激发队员动力。

 

结果证明，这是一个行之有效的策略，在各个店长组织“共创”之后，业绩稍弱的门店有了显著的提升。

 

4：分享与效仿，充分运用兼职人员

 

在复盘中，一业绩增长迅速的门店店长在经验分享中提到：业绩实现增长的一部分原因，是由于他们善于运用兼职人员。

 

“对于门店来说，培养一个专职的销售人员，需要花费不少的时间与资金。但是充分运用兼职人员进行销售，能够大大减少投入。兼职群体的来源可利用门店周边高校的资源，一方面高校学生普遍对3C产品有较大的热情，且有着较深了了解。同时，高校学生更善于以用户的视角去理解、推产品，更容易被客户所接受。”

 

复盘之后，各个门店也开始效仿，开始充分运用门店周边的兼职人员。此举取得了不错的成效。

 

……

收货时：5家店业绩翻倍，持续增长

 

9个月，近270天，参与项目的各门店成员从一开始的不适应，到后来渐渐将行动学习当成工作的一部分。在这个过程中，有争议，有分享，有合作，也有感动。

 

 

 

最终的结果也喜人的，在项目临近尾声时，参与项目的16家门店，12家店由原来的负增长趋势，实现了正增长，其中有5家更实现了业绩翻倍，且这种增长趋势还在持续。

 

在最后的总复盘上，实现业绩增长的门店成员们难掩心中的激动，他们说：