行动学习很“热”，从传统生产型企业、施工企业到金融、互联网行业甚至到党政机关，都掀起一股行动学习的风潮。在今年，由众行行动学习研究院主导的行动学习项目便在各个行业中遍地开花，君乐宝、中铁隧道局、OPPO等一批知名企业，借着行动学习的风，达成的绩效提升的目标。

说起这个名词，与培训行业稍微沾点边的人都能道出一二，但每人对于行动学习的理解，都有很大不同。什么是行动学习？开展行动学习项目需要有哪些前提条件？“灵魂四问”带你直击行动学习内核。

行动学习的本质是什么？

行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义中的流程是关键词。可以说，行动学习就是流程的组合，行动学习技术本质上就是流程技术。

行动学习是一种流程技术，其本身既是一种管理流程，用于日常管理工作，也可以是一种有效的流程工具，应用于组织的业务流程改造和优化。当一个组织要启动一个任务或者解决一个问题时，这个任务可以是开设一个公司，引进一个项目，或者完成某部门、某公司、某集团的某项指标甚至是年度业绩目标，组织一定要用一些步骤去完成这件事，这些连续的步骤可以说就是一种流程。

这种流程可以是戴明的 PDCA，也可以是丰田的TPS，这些都是非常行之有效的管理流程，也在行动学习项目中经常用到。但行动学习项目中经常用到的流程好像还是有点不一样。比如：群策群力、欣赏式探询等等，除了名称很特别，现场的情景也很特别，经常一群人在画画、在讨论、在分享、墙上也贴满了花花绿绿的图画。

各个公司、各个机构设计的行动学习项目流程差异很大，但万变不离其宗，行动学习项目基本上都得包含“发起项目一项目启动会一跟进辅导一知识导入一总结分享”这五大基本流程(步骤)，AACTP总结出了行动学习项目通用流程图，这五大基本流程正好可以用“SMART”来表示：

行动学习具有哪些特征？

要说清行动学习究竟是什么并不是一件容易的事，因为行动学习之父雷格·瑞文斯并没有给行动学习下一个明确的定义。瑞文斯认为，如果定义了行动学习反而受局限，这违背了行动学习开放的核心原则。

用一句话来描述行动学习：一个多元化的小组，在促动师的促动下，通过质疑与反思、行动验证，解决组织实际存在的复杂难题，实现个人及组织的学习与发展。

这句话里包含了行动学习的六个独特核心要素：复杂难题、多元化小组、质疑与反思、行动验证、学习与发展和促动师的促动，这是行动学习必备的六个要素。可以这样说，只要完整具备这六个要素的活动，都可以称为行动学习，缺少了任何一个，都不能称为行动学习。

行动学习的六个要素反映了行动学习的六个显著特征，也正是这六个特征让行动学习高度契合这个不确定的时代。

行动学习促动师扮演怎样的角色？

行动学习促动师是掌握并实施促动技术的专业人员，是行动学习过程中一个非常独特的角色，负责行动学习项目的设计和实施，具体而言，促动师同时扮演三个角色：派对主人、流程专家和团队教练：

派对主人：热情好客的东道主

派对主人是指促动师在现场实施行动学习项目时，要像一位举办派对的主人一样，营造大家愿意热情参与，人人愿意积极贡献创意、相互支持信任的氛围。

按照预设会议日程并结合学员研讨的实际情况动态推进会议，确保既定成果的产生，并在会议过程中提升行动学习小组研讨、行动、反思、学习和自我促动的效能。提升小组成员在问题呈现、倾听、提问、反思等方面的效果，让行动学习研讨会能够达成发自内心的共识并获得切实的成效。

流程专家：项目流程的设计师

流程专家是指促动师要负责对行动学习项目流程进行针对性设计。每一个组织的情况都不相同，面对的问题也不相同，流程专家要评价组织实施行动学习项目的准备度。

并和组织高层沟通，获得支持和承诺，明确发起人对课题的期望，然后根据组织的准备度和课题方向设计行动学习流程，协助确定小组成员，预设行动学习过程中可能出现的问题并制定预案，在行动学习结束时评估项目得失并持续对项目流程进行改进。

团队教练：团队成长的“助产士”

每个企业都有其特定的规则、制度、流程、体系和文化，还有约定俗成的“潜规则”，以上这些共同形成了组织特有的范式。

范式的形成可以保障组织有效地应对日常运营，但是当遇到复杂难题时，这个范式往往就失效了，因为复杂难题正是源自组织原有的范式。

与流程专家专注于解决问题不同，团队教练更关注的是在项目过程中出现的学习机会，通过质疑式提问，引发学员的反思，促成个人及团队的范式转变，进而带来组织范式的转变。

团队教练不给答案，只是通过提问来启发思考，小组成员的学习成长就像是产妇生产的过程，团队教练协助小组成员产生行动学习成果，所以这个角色又被称作“助产”。

引进行动学习项目需哪些前提条件？

组织绩效导向的行动学习，将解决组织绩效难题和人的发展整合为同一过程，这既是优势所在，也是组织引入的难点所在。不言而喻，解决组织绩效难题需要组织投入比培训更大的资源和支持力度。引入行动学习攻克组织绩效难题能否成功，把握住两个前提是关键。

01聚焦悬而未决的难题

难题是行动学习的载体，如果组织没有需要解决的难题，也就失去了引入行学习的前提。

当然，也并不是所有的难题都需要用行动学习解决，如果组织面临的难题可以通过组织熟悉的问题解决技术或系统分析工具解决，就不需要引入行动学习。行动学习要求组织面临的业务难题一定是悬而未决的复杂难题。试图引入行动学习之前，可以用下面的5个问题对难题进行检测。

问题1：没有人知道问题的答案吗？

问题2：是关键、紧迫的业务问题吗？

问题3：是对业务成果产生关键影响的问题吗？

问题4：是必须解决的非结构化问题吗？

问题5：该问题没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解吗？

如果5个问题的回答都是“是”，那么引入行动学习就是一个非常合适的选择。

如果有一个回答是“否”，则说明该问题并不适用于行动学习。当然，所谓难题并不仅指组织遭遇的“麻烦”，也包括组织想要抓取的机遇、面临的各种挑战，所以想要取得更大业绩的组织永远存在适合行动学习的复杂难题。

02获得组织高层的支持

行动学习是不同于培训、咨询的组织发展干预手段，所以组织在推动行动学习项目的过程中会遭遇比较多的质疑——组织“噪音”。

这既是改变现状的机会，也是阻碍行动学习推进的威胁。机会在于，可以通过行动学习解决问题的过程刺激组织范式发生转变；威胁在于，正在实施的行动学习项目容易被传统的力量抵制而遭遇失败。所以，获得高管支持对处理潜在阻力和确保成功就变得非常重要。