在今年，许多培训人应该都经历过原本已提上日程的培训计划被搁置的情况。在面临困境时，大部分企业管理者想到的第一个突破动作可能是生产转型、技术创新等，而不会是培训项目。相反，会将用于培训的资金作为“节流”的一个必要选项。

为什么会产生这样的情况？很大一部分原因是：在很多时候培训并不能为企业直接带来绩效上的改善，或者说不明显。

培训，是能够企业竞争力、提高员工能力素质甚至吸引人才的一条重要路径。但传统意义上的培训，都存在一个共同的特点：不够直接，见效慢。

“急病”当前，细水长流的治疗方案并不适用，只有药性更猛的处方才能对病情起到更加直接治疗作用。事实上，培训不止只有调养性的“药方”，也有疗效直接的“猛药”。

怎样的培训能够被称之为“猛药”？能直接产生绩效，突破组织难题，是其必须具备的特征。

在诸多模式里，行动学习可算得上是当之无愧的一剂猛药。不同于一般意义上“干什么学什么”的培训，行动学习是“反着来”的。

行动学习以解决组织所面临的复杂难题为载体，以项目小组为中心，在不断实战中遭遇问题并解决问题。其是一种围绕业绩难题突破开展的全新学习模式，是组织解决问题、应对挑战的全新方式。

其最大特点在于边干边学，将组织发展中的某一个问题变成一个项目，组成一个或多个项目小组，在推进中不断发现问题，培训学习并解决问题。在这过程中，团队成员会有相互的质疑，也会带来对个人和组织经验的反思，并通过实践检验已有的知识。

行动学习具有猛药所具备的特征，对于组织中所存在的疑难杂症具有极好的疗效。因此，自“诞生以来”，在许多让人耳熟企业的发展史中，留下了浓墨重彩的一笔。

在1938—1970年，“行动学习之父”雷格·瑞文斯发表了大量著作及论文阐述行动学习这一全新的模式，并受邀以行动学习帮助比利时改善经济，取得了重要的成果。

此后，GE、IBM、花旗银行、西门子、强生等世界知名企业先后引入行动学习，广泛运用于新产品开发、提升服务、降本增效、改变组织氛围等领域。同时也作为领导力开发、团队建设、组织能力提升的主要方法。

20世纪90年代 行动学习开始进入中国，并引起许多企业的关注。华润集团与中联集团率先引进行动学习，分别创造了华润“两个再造”、中粮成功转型两个堪称奇迹的成果。实践标杆的树立，让更多国内企业为之震撼，并纷纷开始的行动学习的尝试。

行动学习在国内迅速兴起，在今年疫情期间，广东移动、招商银行、OPPO、君乐宝、宇通客车等一批知名企业纷纷引入行动学习，进行降本增效等方向的落地，取得了不菲的成绩。

行动学习将“解决问题”和“学习发展”统合为一个双螺旋上升的过程，构建了组织发展的双引擎。在项目过程中，难题与调整“逼迫”参与者走出熟悉的旧环境，迈向陌生的新环境。通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出了新的路径，最终带“绩效增长”和“人员成长”。

行动学习的高度契合现代环境下企业组织所面临的痛点，能够助力组织在变局中权夺“先机”。这样的特征使其在企业面临挫折之时，不仅不会成为“节流”的对象，而且还为突破瓶颈的“杀手锏”。

此外，要想行动学习能够在企业中，取得成功，有一个重要角色不容忽视。

真正的不确定难题从来就没有所谓的标准答案，只能靠行动者在实践中探索和验证，再根据验证去修正假设，让答案在实践中一步步显现，而促动师的促动无疑是促成这一过程的最有效模式之一。

促动师是行动学习过程中的一个独具特色而又非常重要的角色，促动师不是培训师，培训师教大家如何做，其基本假设是问题有标准答案，而促动师不提供答案，因为持有问题的人才最清楚问题的答案。

促动师专注于解决问题的过程设计，让解决问题的过程更高效；专注于学员解决问题时的团队促动，让学员的合作和思考更有效；专注于解决问题团队的范式转变，让真正的学习发生。

在行动学习项目中，促动师是掌握促动技术的专业人员，是行动学习过程中非常独特的角色，负责行动学习项目的设计和实施，具体而言促动师扮演着派对主人、流程专家、团队教练3大关键角色。

不确定时代解决难题的根本在于释放群体智慧，而传统的科层制结构管理模式只能塑造出“服从指令”的听话员工，扼杀群体智慧。行动学习通过促动师的促动，让参与者成为解决问题的主体，充分激活了群体智慧，推动绩效的产生。

而今，随着行动学习在企业中遍地开花，促动技能已成为组织管理者释放群体智慧的必备技能。随着企业组织对行动学习的需求越来越强烈，行动学习促动师也必将迎来更大的舞台。掌握行动学习促动技术，成为更多培训人的“金字招牌”。