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如何有效开展行动学习项目？
2022年10月17日
随着行动学习概念在各大行业中逐渐铺开，很多企业管理者都认识到了行动学习在企业绩效改进、战略落地、执行力提升等方面的独特价值。但在实际操作中，很多企业也在遇到了诸多的“不适应”，导致项目效果不明显甚至失败。
到底在什么情况下应该引入行动学习项目，又应该如何确保项目能够顺利实施？应该格外注重这两大前提。
引进行动学习项目的两大前提
组织绩效导向的行动学习，将解决组织绩效难题和人的发展整合为同一过程，这既是优势所在，也是组织引入的难点所在。不言而喻，解决组织绩效难题需要组织投入比培训更大的资源和支持力度。引入行动学习攻克组织绩效难题能否成功，把握住两个前提是关键。
前提一：聚焦悬而未决的难题
难题是行动学习的载体，如果组织没有需要解决的难题，也就失去了引入行动学习的前提。
当然，也并不是所有的难题都需要用行动学习解决，如果组织面临的难题可以通过组织熟悉的问题解决技术或系统分析工具解决，就不需要引入行动学习。行动学习要求组织面临的业务难题一定是悬而未决的复杂难题。试图引入行动学习之前，可以用下面的5个问题对难题进行检测。
问题1：没有人知道问题的答案吗？
问题2：是关键、紧迫的业务问题吗？
问题3：是对业务成果产生关键影响的问题吗？
问题4：是必须解决的非结构化问题吗？
问题5：该问题没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解吗？
如果5个问题的回答都是“是”，那么引入行动学习就是一个非常合适的选择。如果有一个回答是“否”，则说明该问题并不适用于行动学习。
当然，所谓难题并不仅指组织遭遇的“麻烦”，也包括组织想要抓取的机遇、面临的各种挑战，所以想要取得更大业绩的组织永远存在适合行动学习的复杂难题。
组织在任何一个阶段都会遇到难题，关键是要换位到高层的视角去思考。如果发自内心地想通过行动学习帮助组织发展，一定可以找到组织真正需要解决的绩效难题。
前提二：获得组织高层的支持
行动学习是不同于培训、咨询的组织发展干预手段，所以组织在推动行动学习项目的过程中会遭遇比较多的质疑一组织“噪音”，这既是改变现状的机会，也是阻碍行动学习推进的威胁。
机会在于，可以通过行动学习解决问题的过程刺激组织范式发生转变；威胁在于，正在实施的行动学习项目容易被传统的力量抵制而遭遇失败。所以，获得高管支持对处理潜在阻力和确保成功就变得非常重要。
是不是所有组织开展行动学习项目都需要高管的支持？答案是肯定的。不过，不同的组织准备度需要高管支持的强度不同。当人力资源部门试图引进行动学习时，可以通过表3-1衡量组织的准备度，然后通过表3-2确认需要获得的高管支持强度。
从过往的实践来看，绝大多数组织的准备度处于“中”级别，项目的开展仍然需要高管提供大力的支持。在引入行动学习之前，可以反思以下五个问题，以确认是否获得了高管的足够支持。
问题1：高管了解行动学习带来的价值和利益吗？
问题2：高管会对行动学习小组提供时间和资源支持吗？
问题3：高管意识到并支持行动学习将会产生的潜在的文化变革吗？
问题4：高管愿意向项目的利益关系人澄清项目的重要性及其目标吗？
问题5：高管会支持并授权行动学习小组为解决问题而采取行动吗？
如果以上5个问题存在否定的答案，说明高管的支持是不充分的，仍然需要提高高管支持强度，让高管加大对行动学习的支持力度。
其实高管一旦能够认识到行动学习的价值，对行动学习的支持力度就会大幅度增加。因为行动学习是以解决难题为载体实现人的学习与发展的，而这恰恰是组织高管所期望的。
有一次，一家合作机构组织了一个半天的迷你型沙龙，参与的只有8个人，其中5位企业一把手，1位分管人力资源的副总，2位人力资源总监，笔者当时分享的主题是“战略落地导向的行动学习”。
分享结束后，5位企业一把手都表现出强烈的兴趣，期望就下一步合作有更深入地交流。事后，5位企业一把手都有开展行动学习项目的意向，其中3家进行了合作，而3位人力资源管理者则表示回去向领导推荐，最后的结果是不了了之。
这是一次很有意思的经历，当组织的高管和业务大佬们真正认识到行动学习对他们的价值和意义时，经常会感觉相见恨晚。而当人力资源部向他们推荐时，又因为行动学习的专业度较高，人力资源部掌握和了解的信息有限，很难向这些大佬讲清楚。
人力资源部门可以借助外部的行动学习专家，采用高管研讨会的模式，向高管阐述行动学习的概念，分享其他组织开展行动学习取得的成效以及带给组织的价值和利益、可能会遇到的阻力、高管支持的意义和必要性等，通过提升高管对行动学习的认知而获取支持。
如果以上两个前提都具备，恭喜你，组织绩效导向的行动学习将非常适合你所在的组织，你可以考虑引进了。
