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一文让你成为最懂竞争战略、战略地图、平衡计分卡的管理者
2023年01月12日
岁末年初，又是老板高管们最为头疼的时候：新的一年我该如何养活这帮嗷嗷待哺的兄弟们？
在过去的2022年我们经历了太多，经济运行多次被打断、俄乌战争、全球通胀、股市低迷、企业暴雷、人民币贬值......
未来我们还将面临第四次全球产业转移带来的冲击以及正在经历的第五轮康波周期的波谷。吃红利的时代暂告一段落，企业未来几年的发展非战略不可实现。
作为HR和培训，我们在老板为经营发愁的时候是第几个被想到的？
本文为你解读三种基本战略、战略地图及平衡计分卡的正确运用方式。
在我国人力资源从业者还在埋头处理事务性的工作的时候，战略性人力资源的管理理念已经悄然觉醒。
没错，战略性人力资源管理要求人力资源部门要深度介入企业的战略制定与执行，用战略性人力资源政策帮助企业实现成功。
不管你是否了解竞争战略、战略地图、平衡计分卡等战略与目标管理工具，我们先来了解这些工具的使用现状：
1. 企业从来不用这些工具，甚至连战略规划都不会做；
2. 企业会做战略规划，但是是老板自己定的，只有几个高管知道；
3. 战略地图、平衡计分卡傻傻分不清楚，用得一塌糊涂；
4. KPI指标去年什么样今年还是什么样，指标凭感觉定。
在成为最懂竞争战略、战略地图、平衡计分卡的管理者之前，我们必须搞懂以下的内容。
1、竞争战略
美国管理学家迈克尔·波特创作出版的《竞争战略》对企业战略作出了详细的归纳和阐述，比较出名的是他的“波特五力模型”和“三种基本战略”。
波特五力是决定企业要做什么，而三种基本战略则决定企业以什么姿势来做，是进攻还是防守。
我们今天要说明的是三种基本战略，分别是成本领先战略、差异化战略和重点战略。
成本领先战略：
成本领先战略是指依靠低成本取得行业中的领先地位。
典型的案例是沃尔玛通过产地与货源的统一采购、降低库存提高周转、严控管理经费等手段控制成本，形成价格优势，取得了如今的成就。
差异化战略：
差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
典型的案例是海尔在其他企业抓产量的时候，张瑞敏却逆势而为抓起产品质量，并通过“砸冰箱”的事迹，迅速树立良好的品牌形象，并且当时海尔在产品改进和新产品研发能力方面表现也尤为突出。
重点战略：
重点战略又称目标集聚战略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
典型的案例是西南航空作为后起之秀无法与大型航空公司竞争，于是他们将重点放在了短途航线，实现了逆袭。
2、战略地图
企业有了竞争战略还远远不够，需要将务虚的战略路径化，这个时候就需要用到战略地图。战略地图是更具体地研究企业要做什么、不做什么来实现战略。
战略地图是罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，同时他们也是平衡计分卡的创始人。
人们常常将战略地图与平衡计分卡混淆，不知道是先用哪个后用哪个，因为它们同样都是要从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面四个层面思考。
区分战略地图和平衡计分卡的关键在于“图”和“卡”两个字，战略地图像地图和脑图一样是有路径的，平衡计分卡就像一张简单的卡片或表格，它是表格形式的。
仅仅只有四个层面的内容不能称其为战略地图和平衡计分卡，因为他们都是有延伸研讨和指标拆解的。
关于先后，一定是先有“图”，后有“卡”，“图”是路径的研讨，而“卡”是把路径转化为可落地的指标。
3、平衡计分卡
有了战略地图也还是不够，路径毕竟是定性的描述，这个时候就需要平衡计分卡登场了，平衡计分卡是要将定性的路径描述分解成定量的绩效指标。开始是以一张简单的表格形式呈现，所以称之为“卡”。
平衡计分卡关键在于“平衡”，要平衡战略与目标的关系，要平衡公司与个人的关系，要平衡计分卡表格左边与右边的关系。
经过拆解，战略主题相关指标就可以被不同的部门领回家了，绩效指标也就可以自上而下拆解变得可操控。绩效往后管理就可以通过普通的“表”进行管理。
下图就能很好地看清战略地图和平衡计分卡的关系。
战略性人力资源则会从战略分析、战略解码、目标分解、战略落地等步骤来管理企业战略和目标。
而工具的使用顺序也是很多管理者会搞混的地方，影响战略的制定和落地。
所以工具的使用顺序可以参考下图的顺序：
工具的使用是从上往下分析和拆解的，在做战略解码时，不仅可以解码整个公司的战略，还可以解码不同部门和业务线的战略。
比如战略地图的描绘，有很多地方需要注意。
1、战略地图缺少指南针
很多企业做战略解码是从研讨战略地图开始的，这会导致参与者不知道研讨的方向是什么，企业要做什么是最有利的，甚至参与者连什么是战略地图都没有培训过。
建议企业在研讨战略地图时先进行使命、愿景、价值观的澄清，同时对内外部环境、优劣势进行全面分析。
只有澄清了方向，战略地图的研讨才会更有针对性。
比如刘强东在最近的内部会议中强调“价格”对京东的意义，那么如果京东要进行战略解码，那么“价格”无疑是一个指南针。
2、战略地图忽视上下层关系
很多企业在研讨战略地图时会将四个层面割裂研讨，下一层与上一层没有紧密的相关。
战略地图是从上往下进行研讨，下一层的内容要能支撑起上一层目标的实现，所以箭头永远是下一层指向上一层，代表下层可以支撑上层目标的实现。
还是拿京东的“价格”战略来举例，财务层焦点应该会放在降低成本的各个方面；为了实现成本降低，客户层面就要有关获客成本、客户忠诚、供应商成本降低等的内容来向上支撑。
3、战略地图缺少核心主题
战略地图有时会研讨出很多内容，很多企业会将所有研讨内容都纳入到明年的执行计划中。
但80%的效益其实是出自20%的举措，所以企业还需要在战略地图上标记出最为关键的核心主题，并能对核心主题进行更详细的研讨和方案制定。
还是用京东的“价格”战略来举例，研讨出的降低成本的举措并不是所有都能见效显著，只有少数核心主题，例如供应商成本的降低其实是最显著的，那么就要针对这一主题再进行专题研讨并制定出方案。
搞懂战略工具已经脱了一层皮，要上台带着公司的高管、员工开展战略解码，没有三两下的功底一般人还真干不来。
而且战略落地后的每次复盘回顾会议如果没有组织到位，也会影响战略的落地效果
这个时候你需要专业的流程和促动技术来解决这些问题。
在过去的2022年我们经历了太多，经济运行多次被打断、俄乌战争、全球通胀、股市低迷、企业暴雷、人民币贬值......
未来我们还将面临第四次全球产业转移带来的冲击以及正在经历的第五轮康波周期的波谷。吃红利的时代暂告一段落，企业未来几年的发展非战略不可实现。
作为HR和培训，我们在老板为经营发愁的时候是第几个被想到的？
本文为你解读三种基本战略、战略地图及平衡计分卡的正确运用方式。
在我国人力资源从业者还在埋头处理事务性的工作的时候，战略性人力资源的管理理念已经悄然觉醒。
没错，战略性人力资源管理要求人力资源部门要深度介入企业的战略制定与执行，用战略性人力资源政策帮助企业实现成功。
不管你是否了解竞争战略、战略地图、平衡计分卡等战略与目标管理工具，我们先来了解这些工具的使用现状：
1. 企业从来不用这些工具，甚至连战略规划都不会做；
2. 企业会做战略规划，但是是老板自己定的，只有几个高管知道；
3. 战略地图、平衡计分卡傻傻分不清楚，用得一塌糊涂；
4. KPI指标去年什么样今年还是什么样，指标凭感觉定。
在成为最懂竞争战略、战略地图、平衡计分卡的管理者之前，我们必须搞懂以下的内容。
准确区分战略工具
我们先来聊聊竞争战略、战略地图、平衡计分卡到底是什么样的一个工具。1、竞争战略
美国管理学家迈克尔·波特创作出版的《竞争战略》对企业战略作出了详细的归纳和阐述，比较出名的是他的“波特五力模型”和“三种基本战略”。
波特五力是决定企业要做什么，而三种基本战略则决定企业以什么姿势来做，是进攻还是防守。
我们今天要说明的是三种基本战略，分别是成本领先战略、差异化战略和重点战略。
成本领先战略：
成本领先战略是指依靠低成本取得行业中的领先地位。
典型的案例是沃尔玛通过产地与货源的统一采购、降低库存提高周转、严控管理经费等手段控制成本，形成价格优势，取得了如今的成就。
差异化战略：
差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
典型的案例是海尔在其他企业抓产量的时候，张瑞敏却逆势而为抓起产品质量，并通过“砸冰箱”的事迹，迅速树立良好的品牌形象，并且当时海尔在产品改进和新产品研发能力方面表现也尤为突出。
重点战略：
重点战略又称目标集聚战略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
典型的案例是西南航空作为后起之秀无法与大型航空公司竞争，于是他们将重点放在了短途航线，实现了逆袭。
2、战略地图
企业有了竞争战略还远远不够，需要将务虚的战略路径化，这个时候就需要用到战略地图。战略地图是更具体地研究企业要做什么、不做什么来实现战略。
战略地图是罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，同时他们也是平衡计分卡的创始人。
人们常常将战略地图与平衡计分卡混淆，不知道是先用哪个后用哪个，因为它们同样都是要从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面四个层面思考。
区分战略地图和平衡计分卡的关键在于“图”和“卡”两个字，战略地图像地图和脑图一样是有路径的，平衡计分卡就像一张简单的卡片或表格，它是表格形式的。
仅仅只有四个层面的内容不能称其为战略地图和平衡计分卡，因为他们都是有延伸研讨和指标拆解的。
关于先后，一定是先有“图”，后有“卡”，“图”是路径的研讨，而“卡”是把路径转化为可落地的指标。
（战略地图示例）
3、平衡计分卡
有了战略地图也还是不够，路径毕竟是定性的描述，这个时候就需要平衡计分卡登场了，平衡计分卡是要将定性的路径描述分解成定量的绩效指标。开始是以一张简单的表格形式呈现，所以称之为“卡”。
平衡计分卡关键在于“平衡”，要平衡战略与目标的关系，要平衡公司与个人的关系，要平衡计分卡表格左边与右边的关系。
经过拆解，战略主题相关指标就可以被不同的部门领回家了，绩效指标也就可以自上而下拆解变得可操控。绩效往后管理就可以通过普通的“表”进行管理。
下图就能很好地看清战略地图和平衡计分卡的关系。
（平衡计分卡示例）
有序使用战略工具
传统的目标管理是HR直接从KPI指标库中分配指标给到部门与个人，这样忽视了日益变化的外部环境和企业自身的变化。战略性人力资源则会从战略分析、战略解码、目标分解、战略落地等步骤来管理企业战略和目标。
而工具的使用顺序也是很多管理者会搞混的地方，影响战略的制定和落地。
所以工具的使用顺序可以参考下图的顺序：
（战略工具使用顺序示例）
工具的使用是从上往下分析和拆解的，在做战略解码时，不仅可以解码整个公司的战略，还可以解码不同部门和业务线的战略。
精准使用战略工具
通过上文的描述，你也许对工具的定义和使用顺序有了一定的了解，但是很多人却走马观花似的使用战略工具，缺乏深度和专业性。比如战略地图的描绘，有很多地方需要注意。
1、战略地图缺少指南针
很多企业做战略解码是从研讨战略地图开始的，这会导致参与者不知道研讨的方向是什么，企业要做什么是最有利的，甚至参与者连什么是战略地图都没有培训过。
建议企业在研讨战略地图时先进行使命、愿景、价值观的澄清，同时对内外部环境、优劣势进行全面分析。
只有澄清了方向，战略地图的研讨才会更有针对性。
比如刘强东在最近的内部会议中强调“价格”对京东的意义，那么如果京东要进行战略解码，那么“价格”无疑是一个指南针。
2、战略地图忽视上下层关系
很多企业在研讨战略地图时会将四个层面割裂研讨，下一层与上一层没有紧密的相关。
战略地图是从上往下进行研讨，下一层的内容要能支撑起上一层目标的实现，所以箭头永远是下一层指向上一层，代表下层可以支撑上层目标的实现。
还是拿京东的“价格”战略来举例，财务层焦点应该会放在降低成本的各个方面；为了实现成本降低，客户层面就要有关获客成本、客户忠诚、供应商成本降低等的内容来向上支撑。
3、战略地图缺少核心主题
战略地图有时会研讨出很多内容，很多企业会将所有研讨内容都纳入到明年的执行计划中。
但80%的效益其实是出自20%的举措，所以企业还需要在战略地图上标记出最为关键的核心主题，并能对核心主题进行更详细的研讨和方案制定。
还是用京东的“价格”战略来举例，研讨出的降低成本的举措并不是所有都能见效显著，只有少数核心主题，例如供应商成本的降低其实是最显著的，那么就要针对这一主题再进行专题研讨并制定出方案。
有趣使用战略工具
其实战略工具并不是最难的，最难的还是该如何组织一场有趣又专业的战略解码会议。搞懂战略工具已经脱了一层皮，要上台带着公司的高管、员工开展战略解码，没有三两下的功底一般人还真干不来。
而且战略落地后的每次复盘回顾会议如果没有组织到位，也会影响战略的落地效果
这个时候你需要专业的流程和促动技术来解决这些问题。
