★“我有一个不错的计划，但老板好像兴趣不大。”★“我的工作很难开展，因为受到了部门经理的阻挠。”★“我想帮助员工提高，但他们似乎不太买账。”

想必很多培训管理者都曾经有过这样的感触，为什么我们的工作变得如此艰难?为什么我们明明是在做一件有意义的事情，却得不到别人的支持与帮助?最根本的原因就是企业尚未形成一种良好的培训文化。 培训文化是企业文化的重要组成部分，它就好像空气一样，看不见摸不着，却又无处不在。它的存在直接影响着培训工作。如果企业已经形成良好的培训文化，这将对培训工作起到很好的促进作用；反之，将极大制约培训工作的发展。 综观我们国内的企业，培训工作只是刚刚起步，培训文化多处在淡薄的阶段。作为培训管理者，我们在这个阶段应该更多地关注培训文化的建设。只有培训文化建设好了，我们的工作才能事半功倍，不然，我们干的很多事情都是徒劳的。

那么，如何去培养企业的培训文化呢?我们可以从以下三个方面入手。■使培训工作得到领导重视■使培训成为每位经理的工作■使培训成为员工成长的助推器

01

使培训工作得到领导重视

来自管理高层的支持和重视是关键，尽管这似乎是老生常谈，而且几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但口头的支持和重视还远远不够。我们经常可以看到，老板虽然口里说着要重视培训，却不愿意多投资在人才的培养上。例如，在消费领域，员工培训要让领导欢迎培训的总预算不到广告费用的1/10。 一旦企业经费紧缩时，培训预算费用又往往是第一个被裁减的。

如何提高老板对培训工作的重视程度呢?这是我们做培训工作的人首先要解决的问题。 

方法一：让老板看到培训绩效

越来越多的培训管理者发现，整天忙着办培训，不停地做事是不行的，你得让你的老板知道你在做什么，你做出了什么成绩很多培训人员都有过这样的苦衷，由于与老板沟通得不够，虽然做了很多事情，但结局却是眼巴巴看着老板删减预算。 培训不比其他投资，可以看到直接的效益。相比而言，老板当然是更关注能让企业获利的项目。作为培训管理者，你只有让老板看到了丰厚的投资回报，他才会重新点燃对培训的兴趣。

因此，培训管理者除了定期向老板报告培训举办的次数、人数、费用、心得报告、满意度报告等，更要让他知晓员工受训后行为和态度改变所带来的工作业绩提高。你可以采用报告、报表的形式反映你最近一段时间工作的成效，让老板实实在在地看到培训的价值，促使他下决心加大培训的力度，给予更好的政策更多的扶持。 

方法二：让老板亲身体验一下培训

如果你想让老板更好地了解培训，最好的方法莫过于让他参加一次培训，亲身感受一下。很多企业的培训管理者都说，老板参加培训后，对培训的兴趣马上浓厚起来。他不仅对培训有了更深的了解和认识，而且还可以给你提供很多宝贵的意见。如果有可能的话，你还可以请老板当一回培训师，为员工亲自授课。这样一来，老板的参与兴致提高了，对培训自然就重视起来了。 

方法三：主动提出方案

采取主动的工作态度对你来讲永远只有好处，当你把非常完整的一个工作方案交给老板时，他肯定会予以重视。在方案中你最好能将你所在组织的竞争对手或较有影响的组织的培训信息收集到，并与你所在的组织现状进行比较，通过比较，陈明利弊，这样会引起老板的更大兴趣和关注。

同时，你一定要强调自己的行动计划与组织目标的关系，也就是要说明能给组织带来什么好处和利益。经过这番努力，老板多半都会很看中这个方案，付诸实施的可能性就大大提高了。

在企业培训文化的建设中，高层领导占据着主导作用，他的态度直接影响着企业上下对培训的重视程度。如何让高层领导加强对培训的重视?上面的方法可能只涉及很小的一部分，希望能起到抛砖引玉的作用，带动大家更多的思考。 

02

使培训成为每位经理的工作

在很多企业，培训单纯就是培训部门的事情，与其他部门不相F。这样一来，其他部门对培训的协调与配合工作就做得很差。培训人员经常会跟直线经理因为培训问题产生摩擦。因为培训的都是直线经理的手下员工，直线经理不支持，很多事情都不好办，培训部门也奈何不了他们。

少了直线经理的配合与支持，培训工作的开展就非常艰难，取得的效果也可想而知。老板一旦怪罪下来，又多半都是怨培训人员工作不得力。培训人员真是有苦说不出。

如何解决这个问题呢?其关键就是要让培训成为每位经理的工作。 

为什么这样说呢?

第一，一个再好的培训人员也没有足够的经验和能力去判断公司所有雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来源于直线部门经理；

第二，在职培训会占用工作时间，只有直线经理才知道安排员工什么时候去参加培训是最合适的；

第三，只有直线经理最有条件观察员工受训后态度和行为的改变，评估培训的效果。

如果直线经理能分担培训的工作，对培训人员来说当然是最好不过的事情。但很多培训人员都担心，直线经理会不愿意承担这个责任，毕竟他们长期以来形成的思维定势就是培训是培训部门的事情。当然，要想打破这种思维定势，不是件容易的事情，有时候我们要采用一些强制性措施。

方法一：将培训工作写进直线经理的工作职责里

方法二：把培训工作成效作为直线经理绩效考核的内容之一

【方法一】将培训工作写进直线经理的工作职责里

这一方法的实施，当然不能单靠我们培训人员的力量，我们必须寻求高层领导的支持。我们要说服高层领导支持我们的提议，把培训工作作为直线经理的一项本职工作正式确定下来，写进工作职责里，这样直线经理就无法推卸责任了。 提醒注意的一点是，我们在和直线经理打交道的时候，会因为职责不明确发生矛盾，所以，我们要预先做好防范工作。这里给大家介绍一个小工具—工作指南。我们不妨花点心思做一本制作精良的小册子，上面明确地标明在培训工作中，我们培训人员要做什么事情以及直线经理要做什么事情。我们把这本小册子送到每个经理手中，当他们不清楚的时候，可以随时查阅，这样生皮的现象了就不会发生扯皮的现象了。

下面提供一个范本给大家：

【方法二】把培训工作成效作为直线经理绩效考核的内容之一。 通过这个方法，培训工作不仅成了直线经理所要承担的职责，而且还与他们的绩效挂了钩，直接影响着他们的晋升、调薪等。 这将促使他们更加重视培训工作，把培训作为一件大事来抓，在部门内形成一种重培训的气氛，那么公司的培训文化的建设也就上了一个台阶。 

提示

目前的趋势是，培训工作由培训部向直线经理倾斜。

03

 让培训成为员工成长的助推器

在企业里，员工普遍对培训持支持和欢迎态度，毕竟他们是培训的直接受益者。他们经过培训后工作能力提高，可以更轻松地胜任目前的工作，并为获得更高职位奠定了基础。

作为培训人员，我们要多给他们一点引导，鼓励他们通过培训迅速成长、获得提高。

■给员工想要的培训

我们要结合个人职业发展规划与组织目标，确定给员工最需要的培训。

■给员工一点激励

我们可以在培训中采用颁发证书的形式，激发学员更大的兴趣，最大限度地调动他们的积极性。

■提倡交流学习心得

培训后我们可以将员工组织在一起，互相交流学习心得，在企业内形成一种良好的学习氛围。

总之，只要我们向员工表明了培训课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助，员工一般都会支持我们的工作。有了这个广泛的群众基础，我们的工作就会容易开展。在这样的氛围下，就会较快地形成一种良好的培训文化。（End）