会议，可能是职场人最为常见的“团体活动”。大事开大会，小事开小会，没事也开会。一年到头会议不断，但真正能够取得一些成果的会议通常少得可怜。多数情况下，会议上的“众生相”是这样的：有人侃侃而谈，口若悬河；有人频频抱怨，推诿扯皮；有人置身事外，埋头工作；更多的人左摇右晃，瞌睡连连……

如何能够让会议能够真正产生一些成果，而不是大型“瞌睡现场？

那些熟悉的会议场景

●情境一：公司年会

公司召开半年度会议或年终总结会议，照例是领导讲话，然后各个部门做述职报告，目标未达成的客观原因一般都是其他部门配合不到位，主观原因也一定是老生常谈的。

最后，领导分析问题的原因一定是“员工的执行力差”。其实员工们认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”，会议往往充满抱怨、推倭扯皮。年年如此，老板无奈但会议却照开不误，员工们也无奈但不得不郁闷地参加。

●情境二：提升士气会议

组织经历危机或员工士气不高涨时，公司通常会组织户外拓展。当时大家抱在一起哭成一团，士气高涨、员工团结，一回到工作环境，还是井水不犯河水，各自为政。

●情境三：组织融合会议

公司新来了高管，于是安排内部沟通会。传统的会议模式通常客气、沉闷、拘谨，参与者无法打开心扉。会议充满套话与距离，导致新来的高管无法快速获得真实的信息，大家对“空降兵”充满了猜疑，组织融合“新血”的速度减慢甚至失效。

●情境四：学习分享会

公司引入外部培训，希望参与者学习完能够分享给团队成员，但内部的学习分享会往往是单纯的单项传播，而分享者的理解和口才都不及讲师，自然效果不佳。

更关键的是，公司派自己的管理者到不同的培训机构和商学院学习，回来后没有在内部进行有效的交流和融合，于是涉及实际工作问题时，都认为自己学到的才是“正宗”，各执一词，反而加剧了组织管理者之间的分歧。

……

会议无效的症结在哪里？

在会议上，经常出现的一个状态就是：管理者总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比一般员工有经验，员工也学会了不在领导面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，而要保护自己。

因此管理者的想法很少会受到公然的检视与挑战，这也就增加了管理决策的风险。会议的信息流通常都是单向的，从领导到员工，而从员工到领导的信息很少，甚至是虚假的。

久而久之，人们就习惯了“领导说了算”，因此产生会议中的“习得性无助”，从而导致领导们开会只是找了一群人来“陪会”，这样的会议只有领导自己的智慧，没有群体的智慧。有些领导会说，我不需要下属贡献什么智慧，我自己早就想清楚了，他们只要有“执行力”就行了。

可惜，当员工不参与和不完全理解领导的决策时，很难有百分百的执行力。尤其在这样一个变化太快、信息量太大的时代，一个组织只有一个脑袋更不现实了，所以才有“海星型组织”“阿米巴组织”是未来组织形态的共识，也才有任正非“让听得见炮火的人决策”的呼吁和实践。

如何让会议高效地产出成果？

如何避免会议成为老板、组织管理者的“演讲会”？首要的解决方法便是改变会议的形式，一般传统的会议形式并非“无用”，但缺点十分明显。无论在流程、会场布局等方面都会让参会者产生“隔阂感”“距离感”，有所顾忌，无法真正参与到议题中。

想要改变传统会议的形式，会议组织者可以结合不同的会议场景、目的，借鉴使用鱼缸会议、世界咖啡、团队共创等技术工具，来进行会议。

传统的会议模式是自上而下的，经过会议讨论后得出的结论，极大可能也并非是贴近企业实际状况的。想要改变这边局面，想让所有员工都参与进来，在会议中自下而上的碰撞出群体智慧，除了运用一下工具技巧，还需要一个关键的“人物”——主持人（促动师）。

促动本质上是一种先进的参与型技术，围绕着难题对参与者进行引导以激发群体智慧，为群体互动提供结构性的支持使会议过程更加高效，采用专业化的程序和技术，引导群体的活动使之达成最佳效果。

简言之，促动就是通过一系列技术手段充分释放群体智慧，解决组织难题。此外，促动技术也是行动学习项目过程中的核心技术，促动师则是行动学习项目中的重要角色，想要开展行动学习项目首先要了解并掌握促动技术。

在一次会议、活动、项目中，促动师一般扮演者三大角色： 

●中立的主持人（流程专家）

在任何一个组织中，团队之间的对话都是必不可少和极其重要的，除了一对一的对话外，大部分对话是以一对多和多对多的形态出现的，会议、培训是其中最主要的形态。

遗憾的是，培训转化率低是世界级难题，会议无效和低效更可以说是宇宙级的顽疾。再怎么低效，培训和会议还得开展，只能通过技术对其进行改善，促动技术和促动师就是为此而生的。

●派对的主人

中立的主持人很多时候也像一个裁判，设置和掌控团队对话中的规则。这时候促动师会过于关注规则，而忽略了参与者。

就像足球裁判一样，给红牌需要掌握一定的度，促动师的中立同样也需要掌握一定的度，这个度不是要破坏规则，而是要为良好比赛奠定基调和氛围。促动师除了是中立的主持人，还必须是派对的主人，让与会者真正参与进来是重要的前提，“参与的力量”是一个比“对话的力量”更原始的力量。

促动师主要是通过流程来营造开放讨论的氛围，从而解决这两个团队沟通的心理障碍，但作为关键的主持人角色，不仅是要保持中立，还要像派对主人一样关注、关心每个参与者，这也是至关重要的角色。

●团队教练

“中立的主持人”和“派对的主人”这两个角色既互补又有冲突，促动师要扮演好这两个角色不容易，要细细揣摩和在实践中体悟。麻烦的是，促动师还要扮演第三个角色：团队教练。

实际上，任何一个组织都不是为了开会而开会，促动师也不是为了流程而流程，组织和促动师都是有目的的，促动师的流程是为目的服务的。

但促动师所面对的问题又是没有现成答案的，所以，促动师要通过中立的流程激发参与者的高度参与意识和内生智慧，引导大家开放探讨达成共识并实现组织目标。

促动师的教练角色体现在：根据组织目标设计相应的流程、在流程中自然而然地揭示个人和组织的盲点、可以提醒参与者关注目标不要偏题、营造改变的氛围和场域。

明晰了自己的角色定位，促动师就能更好地理解和执行促动师的三个准则：

1.不提供个人的想法，而是向大家提供系统的、结构化的会谈过程和工具；

2.不赞同或否定某个观点，而是确保每位参与者的心声能够被其他人听到；

3.不对结果作出决策，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制订出行动计划。

高效的会议工具加上分饰多角的主持人（促动师），你还怕员工们开会打瞌睡吗？