每个组织都会有诸多层级的管理者，也许他们所负责的业务板块、职位、职权都不尽相同，但是有一点是共通的：让自己所管理的部门/组织，有“生命”、有活力，高效地创造价值。

在很多企业中，会存在一个现象：有的管理者虽然位高权重，但是每推行一个项目，都会引来诸多的非议，底下的人即使被“命令”式去执行项目，效率与成果总不尽如人意；而有的管理者虽然位处中基层，但是总能一呼百应，不用“打鸡血”，就带领着员工们“冲锋陷阵”。

导致这种截然不同现象发生的症结就在于——领导力。

你是管理者，但不一定是领导者

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管理者会利用自己的职权，指令式的让员工执行任务。而领导者，不一定拥有很多的职权，但是却能依靠自己的影响力让员工自发的达成目标。

领导力如今在企业各级管理层中越来越多提及。很多企业管理者将“领导力”直接与“管理能力”划上了等号，这样的看法是片面的。领导力是一种怎样的力？事实上并没有一个确切的定义。对领导力最为普遍的定义是：领导力是一种影响力。

领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·本尼斯

人们对于影响力的定义是：一种改变和影响他人心理和行为的能力。而领导力在细分之下，有2种体现形式：权利影响力和非权力影响力。

不可否认的，管理者手中的职权是一种影响力。这是一种带着“强制性”的影响力，其天生带有强迫性，不可抗拒性。每一道指令的发出，都会对员工产生多层面的影响。

但是一味的用权利给员工带来心理和行为上的改变，长久下去，员工并不会真正的“追随”管理者。从而导致组织“形聚神散”。

非权力影响力是一种更加深层次的领导力，像是武侠小说中的“内功”。管理者通过提升管理方式、提供专业的业务指导、构建亲和平等的文化氛围等方式，形成非权力性影响力。以趋近“人格魅力”的方式影响、带动、改变被领导者。

权利影响力与非权利影响力并非相悖的，两种“力”是处于一种相辅相成的状态。

但从某一角度来说，权利所带来的影响力是短暂的，如果使用过度甚至还会出现反弹的态势。非权力影响力则是深远而持久的，但打造人格魅力的过程是一个长期的过程。

如何修炼领导力

领导力听起来很“玄乎”，不同人对其也有不同的定义。众说纷纭中，如果“修炼”的方向不对，很容易走歪路子。

提升领导力的第一步，是明确什么是你期望提升的领导力行为习惯，以及界定当前行为习惯现状以及你期望达到的行为习惯之间的差距。改变的方式可能是通过强化你已有的优势或克服因技能或认知不足的挑战。

国际知名高管教练约翰·帕克·斯图尔特与其搭档丹尼尔·J·斯图尔特开发了一个基于实际应用结果导向的领导力开发工具——LEAD  NOW！领导力模型。

第一象限：建立目标(关注外部的商业成果)领导者的职责是定义团队的愿景和战略，建立坚定不移的目标。这需要明确组织存在的目的，清晰知道接下来要做什么，如何实现其市场定位，充分了解客户，分析行业趋势，制定战略以及有效地与他人沟通。

第二象限：实现卓越(关注内部的商业成果)领导者的职责是实现卓越的组织运营——将战略转化为日复一日的工作。这需要，清晰地制定决策，建立持续的可衡量的工作流程，持续改进，以及正直的行为。

第三象限：发展自我与他人(关注内部的人)领导者必须重视学习对自己及他人的价值。这需要，不断发现个人成长的机会，建立并管理多元化的团队，培养技术专家，管理个人时间，教练并培养他人，以及自我管理。

第四象限：领导变革(关注外部的人)领导者的职责是创造并拥护有利于组织的变革尝试。这需要，影响关键决策人，支持变革项目，授权相关人员，鼓励创新，对抗阻碍，让变革持之以恒。

LEAD  NOW！领导力模型可拆分成小的模块，每个模块有数项领导力行为习惯，共有21项，包括用户导向、有效沟通、演讲技巧、战略思维、制定决策……

通过模型的四象限（21项领导力行为习惯），管理者可以建立并发展其领导力，并测评了解自己的不足与改进方向。管理者可能十分擅长于某领域，但是对另一个领域却无可适从。

例如某些管理者可能善于制定商业战略，但不善于调整领导风格教导他人。某些领导者善于推动和支持变革，但不善于定义变革的具体内容。

以这21项领导力行为习惯为标准，进行自我评估，可以帮助找到自己的“基准线”——衡量个人领导力行为提升和改善的起点。

中国明代著名的思想家王阳明说：“知者行之始，行者知之成。”以知为指导的行，才能行之有效，脱离知的行，则是盲动。

同样，以行验证的知才是真知灼见，脱离行的知则是空知。做到知行合一：一是要善于在实践中学习，边实践、边学习、积累。二是要躬行实践，即把学习得来的知识用在实际工作中，解决实际问题。想要提升自己的领导力，也必须如此，步步实践，聚沙成塔。

领导者不是天生的，领导者都是通过后天努力和辛勤工作而成为领导者的。

——文斯·隆巴迪                          

（美国职业橄榄球联赛最成功、最受尊敬的教练）