为什么要培训？员工需要怎样的培训，以填补技能、能力空缺？在一场培训开展前，培训人必须要想清楚这些问题。

培训需求分析是培训项目的首要环节。进行培训需求分析的基本目的就是确认差异，及确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距、绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。

在进行培训需求分析时，运用许多工具方式，而胜任特征模型就是最常运用的工具之一。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

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胜任素质方法使用原则

一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则

1.能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的、可以客观衡量的差别。

2.判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。

同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著地区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，胜任能力模型有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

员工的胜任特征

在企业中员工都会有多种胜任特征：

(1)知识：某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)

(2) 技能：掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力)；

(3) 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)；

(4) 自我认知：对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)；

(5) 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险)；

(6)动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征。企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。

这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

(1)个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

(2)岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

(3)组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

建立胜任特征模型的步骤

●第一步：定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。

专家小组讨论是指由优秀的管理者、人力资源管理者和研究人员组成的专家小组，就此岗位的职责和绩效标准以及期望的优秀表现的胜任特征行为和特点进行讨论，并得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单而有效的方法就是上级提名。由这种方法得出的工作绩效标准虽然存在较大的主观成分，但对于优秀的管理者也是一种简便可行的方法。

企业需根据自身的目标、规模、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

●第二步：选取样本

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工样本进行调查。

●第三步：获取胜任特征的数据资料

可以采用行为事件访谈法、问卷调查法、观察法、专家小组法、全方位评价法和专家系统数据库等获取样本有关胜任特征数据，而最常用的方法就是行为事件访谈法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，有成功的也有失败的，然后让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的感触，在行事件访谈的结尾最好让被访谈者总结一下事件成功或失败的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和访谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者应该事先不去了解被访谈者是属于优秀的或还是一般，避免造成先入为主的印象。访谈者在访谈时应尽量让被访谈者用自己的话详细地描述他们成功或失败的工作经历。

由于访谈的时间较长，一般需要1~3小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

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●第四步：建立胜任特征模型

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

●第五步：验证胜任特征模型

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

胜任素质模型可用来确定培训需求和进行员工培训，通过对员工现有素质和工作需要的素质进行比较，可使他们知道需要通过培训增强哪些素质。