很多时候，培训师与BOSS之间对于“培训”的定义并不一致。许多培训师眼中所谓的好培训课是课件设计好、课堂氛围好、课程节奏好,学员产生改变等方面的结合，而BOSS眼中的对于“好培训”的定义则很直接：能不能为公司创造更多“白花花”的票子（绩效）。

（图片来源：觅知网）

判断一个培训师好坏的最直接标准是什么？专业素质？授课水平？从业经验？这些并非“最直接”的标准。最直接的标准是BOSS与学员的反馈。

一个好的培训师，老板当成“宝贝”，学员看成“指路明灯”；一个“不好”的培训师，老板说你“拿不出货”，学员嫌你太啰嗦。

在企业学习发展层面，培训师是一个“转化器”，上端接收高层“势能”，传输到中基层落地执行。一个优质的“转化器”能够低损耗的将上端的“势能”转化为“动能”，传输至下端。这一传输转化的过程，便是所谓的培训。

很多时候，培训师与BOSS之间对于“培训”的定义并不一致。许多培训师眼中所谓的好培训课是课件设计好、课堂氛围好、课程节奏好,学员产生改变等方面的结合，而BOSS眼中的对于“好培训”的定义则很直接：能不能为公司创造更多“白花花”的票子（绩效）。

二者由于职级的关系往往不会正面争得“面红耳赤”，但是目的上的不一致，往往会导致更多的“内耗”，也总让培训师与BOSS“相爱相杀”。

“起点”有共识，才能擦出火花

不可否认的，绝大部门培训的目的自然是员工能够为公司创造更多的绩效，但这一过程并不那么直接的。毕竟培训部门不是业务部门，无法直接带来“订单”，从培训到员工能力的转化，再到绩效提升，需要一段较为“漫长”的过程。

虽然说大多数培训的目的都指向绩效，但是实现这一目的的路径也有很多种，有的见效快却只能小范围产出，有的见效慢却能够产生深远影响，需要根据企业自身的需求来进行抉择，这也就是所谓的培训需求。

培训需求是一场培训起点，在这一个起点上，培训师必须与BOSS达成共识，才能够顺利推动项目。而想要达成这个目的，培训师必须要用真实有效的分析让BOSS认同这个需求。

培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象需求、哪些是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才有可能制订科学的培训计划。其具有以下5个特点：

特点一：从需求分析主体来看，具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。

特点二：从需求分析的客体来看，具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距、组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

特点三：从需求分析的核心来看，就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

特点四：从需求分析的方法来看，具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。

特点五：培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平则为“目前状态”，两者之间的差距形成“状态缺口”。企业要努力缩小这一“缺口”，就形成了培训需求。

具体来说，工作调动、人事变更、绩效低下三种情况最有可能产生培训需求。

从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它既是确定培训目标、培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。在进行培训需求分析的过程中，对于相关原理的采用，可以让培训需求分析的前提、过程和结果更科学，可信度更高。

●McGehee Thayer需求分析模型

(1) 组织层面

企业的发展是通过人来实现的，员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系，而培训要使个人的发展符合企业发展的要求。

如企业要以进入国际市场为目标，其销售人员就要了解国际市场的运作规则和有关法律，并需要一定的外语水平。

随着社会、经济、市场的不断发展变化，企业也在不断地调整自己的结构、产品和生产流程。因此，员工需要不断地接受培训来适应企业的发展。

(2) 职务层面

所谓职务分析，即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，主要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析。

以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业教育培训的需求结构。

(3) 员工个人层面

培训员工，使他们满足岗位的要求，应逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定需要培训的内容和人员。从员工个人的层面出发去分析培训需求，我们更应该把工作做到实处，了解员工的想法及其需要。

效果说得清，才能持续燃烧

“感觉培训明明有所成效，却总是没办法汇报清楚。”这可能是很多培训师的共有的无奈。在培训的“起点”好不容易与BOSS达成共识，碰撞出碰火花后。在终点处却不了了之，分道扬镳。

只有将培训效果说清楚，才能让“火花”持续燃烧。因此，在培训结束后培训效果评估就显得尤为重要。进行培训评估的方法有很多，最为经典的当数柯氏四级评估，这也是在培训行业内运用的最为广泛的一套评估模型。

（图片来源：觅知网）

判断培训效果是好还是坏的时候，需要从相关度、信度、区分度、可行性四个方面去衡量。

●相关度

标准相关度是指培训结果与培训计划所强调的应该学习的能力之间的相关性。成功完成一项培训所需的各种能力要和从事一项工作所需的能力保持一致。是所收集的成果具有相关性的一个方法，是要根据该项目的学习目标来选择结果，学习目标能够决定预期行为、受训者实施行为所需的条件及绩效的水平或标准。

在两种情况下会导致培训结果缺乏相关性。

一种是标准干扰，指培训效果评估测量了不相干的能力或受到了额外因素的影响。比如，受训者在培训中所需要的某种技术在实际工作中是不实用的，因为实际环境是采用了比学习中介绍的更新的技术，因此观察不到他们技能水平的改变。

另外一种是标准缺陷，指期望测量的结果但却很难测量到。比如，对一门实践性很强的知识就很难测量，评估内容无法量化考核到受训者真实的掌握情况。

●信度

信度是指一项测试结果的可信程度、稳定程度。例如，通过对一名员工在培训前后两次分别做过的测试进行比较，如果受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变，可以说信度很高。相反，前后差距很大，就需要考虑是什么因素影响了这一变化。

●区分度

区分度是指受训者取得的结果能真正反应绩效的差别。例如，要衡量话务员所掌握的各种业务信息，那么就可以通过培训后的测试发现不同话务员(参加培训的和未参加培训的)业务信息掌握水平的差异，分数高的人肯定比分数低的人掌握了更多的业务知识。

●可行性

可行性是指收集培训测量结果的难易程度。很多公司无法作培训评估的原因就在于收集相关数据是件很费力气的事情。

例如，在评估销售人员的行为转变上，让供应商评价销售人员就是不可行的，这可能会占用供应商较多的时间，以及可能破坏彼此的关系。