作为培训管理者而言，撰写培训计划是一件必修课。但更多时候，制定培训计划也是一件头痛的事情：如何让计划面面俱到，条理清晰？

如何不让培训计划变得又臭又长？不妨先回头看看制定培训计划的“基本功”。

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Who)、培训方式(How)和培训内容(What)等的预先系统设定。

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

在制作培训计划之前，培训管理者首先要弄清楚的便是培训的种类与划分，才能将其清晰的进行串联。

横向划分

从培训计划的层次来划分，培训计划可以分为三个层面，分别是全局性的公司整体培训计划、各部门的培训计划和个人的培训计划。

公司级培训计划

这一计划将保障组织内部的整体培训目标和培训战略的贯彻，也可以理解为组织的整体发展计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。

制订公司级培训计划时要注意以下几点要求：

1.要有具体、多样的培训主题，如 ISO 9000 培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等。每个培训都有具体的要求，这种要求决定了培训的方式方法。

2.涵盖各个部门、各个层次的员工，如生产、采购、财务、研发、市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。

3.考虑企业的短期利益与长期利益。虽然针对短期利益的培训，对公司目前在竞争激烈的市场上取得成功很重要，但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要。旨在长期利益的培训包括更深层次的技术和管理专业知识。

部门级培训计划是根据部门的实际培训需求制定的，它包括：

1.开发部门可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等；

2.技术支持部门可以进行应用技术培训、公司产品知识培训、代理产品知识培训、工程管理培训、网络认证培训等；

3.销售部可以进行公司产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等；

4.营销部可以进行公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等；

5.信息管理部以网络技术培训为主。

部门级的培训计划制订以后，培训部门要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的要求。培训预算要严格控制，但培训内容可以增加，当然主要通过内训的方式解决。

另外，培训经理要向部门经理讲清楚：部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负责。否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。

个人培训计划，既有利于个人的发展和提高，也是顺利实现前两个计划的必备的手段，将整体、宏观的计划或是培训目标，分解开来，具体地落实到每个人，这样就使得培训计划不再是空中楼阁。它的重要性在于，在培训的过程中，体现了员工个人所扮演的角色。

三种培训计划，分别处在宏观、综观和微观三个不同的层次。公司整体培训计划，好比是大厦的屋顶，指向未来的发展方向和目标；部门培训计划则是房子的支柱，是整体培训计划得以贯彻的基础保障，没有它，公司培训计划只能是空中楼阁；个人培训计划则是大厦的地基，对前者提供最有力的支持。

纵向划分

以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。

长期培训计划

长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长，则难以作出比较准确的预测；时间过短，就失去了长期计划的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。

中期培训计划

中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。

短期培训计划

短期培训计划，或叫实施计划，是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制订短期培训计划需要着重考虑的两个要素是可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组织的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。

除非特别指明，我们一般所指的培训计划大多是短期培训计划，并且从目前国内组织的培训时间来看，更多的是某次或某个项目的培训计划。